8 juillet 2020
La crise sanitaire que nous venons de vivre s’est accompagnée d’un recours massif au télétravail afin de concilier confinement et poursuite de l’activité. Pour certaines entreprises, la mise en œuvre de ce mode d’organisation du travail s’est faite dans l’urgence, sans préparation ni concertation sociale.
Les conditions d’exercice du télétravail étaient loin d’être optimales : situation anxiogène face à la maladie, télétravail imposé/subi, matériels et espace de travail pas toujours adaptés, délicate conciliation des temps de vie, notamment pour les télétravailleurs devant assurer la garde des enfants, etc.
Malgré ces conditions particulières, la plupart des enquêtes menées* sur le retour d’expérience du télétravail indiquent qu’il a plutôt été apprécié par les salariés. Ces derniers, tout comme les DRH envisagent le travail distance comme une pratique à pérenniser.
En tant qu’employeur, APICIL, a mis en place le télétravail dans le cadre d’un accord collectif en 2017. Pendant la période du confinement, le travail à distance a été étendu à une part significative de nos salariés. Nous les avons interrogés afin de capitaliser sur leur retour d’expérience et améliorer nos pratiques. Les premiers résultats de cette enquête** montrent que le télétravail a suscité de l’engouement tant chez les collaborateurs que chez les managers.
Pour autant, ce mode d’organisation du travail implique des points d’attention notamment en ce qui concerne la place du collectif, la préservation du lien social, la conciliation des temps de vie… cela nécessite de porter une attention particulière au mode de management.
Je pense que cette crise n’a fait que confirmer ce que l’on sait déjà. Un mode de management encourageant l’autonomie, la confiance et la coopération contribue à l’épanouissement des individus et à la performance collective d’une organisation.
L’expérience du télétravail nous amène collectivement à revoir nos représentations des concepts de pouvoir, d’autorité et de responsabilité.
Les modèles managériaux basés sur le présentéisme, le command and control sont dépassés ; ils ont montré leurs limites dans un contexte où l’agilité de l’organisation, sa capacité à mobiliser les collectifs de travail, à reconnaître l’engagement de chacun sont de vrais leviers de performance pour l’entreprise.
Avec le confinement et le développement du télétravail, les salariés et les managers ont dû s’adapter, inventer de nouvelles façons de collaborer.
Les salariés ont pris des initiatives, ont fait preuve de créativité et ont apprécié les marges de manœuvre dont ils ont bénéficié dans la réalisation de leur travail.
Résultat, les managers ont constaté que la plupart des activités ont été maintenues et réalisées avec efficacité.
Dans notre enquête sur notre retour d’expérience du travail à distance, 96% des répondants ont répondu avoir été en mesure de réaliser leurs activités/missions habituelles. 62% des répondants ont eu le sentiment d’avoir été plus efficaces.
Le retour d’expérience, sur la pratique du télétravail pendant la période de confinement, ouvre des perspectives pour repenser l’organisation du travail, les pratiques de management et l’aménagement des espaces de travail.
En réponse aux attentes sociétales d’un meilleur équilibre des temps de vie, le télétravail permet à l’entreprise d’alimenter sa démarche de santé et qualité de vie et plus largement sa politique RSE. On connait les avantages du télétravail. Ce dernier permet de diminuer la fatigue grâce à la suppression des temps de trajet domicile-travail ; il permet également une meilleure concentration grâce à un environnement de travail sujet à moins d’interruptions, sollicitations.
C’est aussi un moyen de maintenir dans l’emploi des personnes vulnérables en raison notamment de leur état de santé.
Pour autant, il ne faut pas éluder les limites du télétravail. Dans la plupart des enquêtes, les salariés soulignent le risque de distanciation du lien social, l’isolement et l’augmentation des RPS avec les effets de la sur-connexion. Pour limiter ces risques, le télétravail doit être piloté, suivi, ce qui suppose de travailler sur les pratiques de management à distance.
L’environnement et les moyens matériels (connexion internet, outils collaboratifs facilitant les échange, ergonomie du poste de travail) sont des conditions nécessaires mais pas suffisantes. Le lien social, le soutien du collectif et du manager, la qualité des relations ont été fondamentales dans l’expérience du télétravail. On sait que ce sont des déterminants de la santé mentale et sociale.
Les salariés qui plébiscitent le télétravail sont souvent ceux qui ont pu bénéficier de bonnes conditions matérielles et relationnelles.
J’ajouterais qu’il est nécessaire d’avoir des règles définies par une charte ou un cadre négocié. Le télétravail est un objet de dialogue social. Là encore, les entreprises qui avaient organisé le télétravail avant le confinement, ont été plus à même de s’adapter.
Il est vrai que certaines activités semblent difficilement réalisables à domicile (exemple des commerces de proximité, des services d’aide à la personne ou encore des activités de production industrielle).
Pour répondre à ces enjeux d’égalité professionnelle, nous devons dépasser certaines représentations. Par exemple, le télétravail est parfois perçu comme un avantage social, pénalisant pour l’évolution de carrière dans une culture du présentéisme. Il est donc important de considérer le télétravail comme un mode d’organisation du travail et non comme une mesure individuelle d’aménagement du temps de travail.
En expérimentant le télétravail sur des périmètres pilotes et en analysant ces retours d’expérience, il est possible de faire évoluer les représentations et œuvrer pour plus d’égalité professionnelle.
L’expérience du télétravail en situation de contrainte a montré les bienfaits d’un management participatif favorisant l’intelligence collective.
La coopération, « le fait d’opérer ensemble » suppose des temps d’échange. Cela implique de solliciter les connaissances des salariés sur leur travail et de les reconnaître, de les impliquer dans la résolution de problèmes. Instaurer des espaces de discussion sur les conditions de réalisation du travail, favoriser la confrontation des points de vue est un moyen de développer la coopération et de réguler les relations.
Les managers répondants de notre enquête interne ont exprimé que le management à distance a nécessité de leur part une action renforcée pour remplir leur rôle de facilitateur auprès de leur équipe.
Les rituels de management à distance se sont progressivement mis en place avec des moments formels/ informels autour de temps collectifs/ individuels afin de maintenir l’activité tout en restant attentifs au bien être des collaborateurs et à la convivialité.
L’amélioration continue de la pratique du télétravail nécessite de pouvoir faire régulièrement des retours d’expérience, en interrogeant les salariés sur leur vécu. Les espaces de discussion sur le travail peuvent être un moyen d’analyser les pratiques de télétravail pour capitaliser sur ce qui a bien fonctionné, identifier ce qui a moins bien fonctionné et rechercher collectivement les pistes d’amélioration.
En conclusion, je dirai que le dialogue et la régulation entre les parties prenantes de l’entreprise sont les conditions de réussite des transformations à venir.
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Propos recueillis auprès de Catherine d’Aléo, Directrice du développement de la performance sociale- Groupe APICIL, partenaire d’ELENCE
* #Montravailàdistance, Jenparle ! réalisée par Res publica en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, Metis Europe, Liaisons sociales magazine et Management & RSE; Enquête ANDRH / BCG – juin 2020- Le futur du travail vu par les DRH dans la nouvelle réalité post COVID; Enquête Medef Aura sur le télétravail en période de crise sanitaire – Impact sur la QVT
** Enquête retour d’expérience du travail à distance pendant la période de confinement – collaborateurs Apicil 15 mai – 2 juin 2020 – 855 répondants avec une bonne répartition de la population managers, non managers. 19% des répondants étaient des télétravailleurs avant le confinement
