17 juillet 2020
Pour l’Après, deux horizons sont à considérer et à relier autant que possible. Pour certains, le court terme est tendu et incertain et l’essentiel dans ce court terme est d’ordre économique, que ce soit pour l’intérêt de l’entreprise ou la préservation de l’emplois des salariés.
Cependant, ceci n’exclut pas d’inscrire le court terme dans une perspective non pas plus lointaine (vu le niveau d’incertitude !), mais surtout plus large : Une entité s’identifie souvent à ce qu’elle produit et diffuse. Mais cette « production », ne contient-elle pas une portée plus large, une valeur ajoutée autre que celle que lui attribue l’entité ? Ne peut-elle pas rendre service à un autre endroit, dans d’autres champs et zones non connues et non ciblée en déplaçant le sens de la valeur de ce qui est produit ? Cette question appelle à se détacher de « l’objet » vendu (produit ou service) pour en comprendre la valeur et la contribution au monde qui sont rarement explicitées. Ceci peut alors fait apparaître ce qui est essentiel et ouvrir d’autres perspectives dans la création, l’innovation, que ce soit en interne ou avec l’aide de partenaires.
Le mot « Essentiel » a aussi une autre connotation : est essentiel ce qui nous touche, ce qui nous donne un sens à agir, que ce soit pour une cause personnelle et/ou une cause institutionnelle à laquelle se consacre l’Entité. L’arrêt, le vide subi pendant la période de confinement a laissé la place chez pas mal de personnes à des questions existentielles : à quoi je sers ? à quoi sert mon travail ? Ce sont des questions de sens qui cherchent à contacter l’essentiel.
Largeur avec la perspective, Profondeur avec le sens … une pensée en 3D !
Cette question rappelle les 3 grands types de création de valeurs et fait référence aux démarches RSE dans une recherche de performance globale.
La recherche de cohérence entre ces 3 types ne peut passer par l’analyse de façon séparée et cloisonnée chacune des activités en identifiant la contribution de chacune dans les champs économiques, sociétaux et environnementaux. Cette approche ne permet pas réellement de développer de la cohérence et occulte les connexions et la synergie entre les activités.
La recherche de cohérence appelle un renversement de résonnement stratégique, un changement de paradigme dans la vocation d’une entreprise ou d’une organisation. Chaque entreprise a une raison d’être, qu’elle soit explicite ou non. L’identifier, c’est répondre à la question : « qu’est-ce que nous apportons au Monde ? Quelle cause nous mobilise et guide le développement de nos activités, notre stratégie et l’évolution de notre organisation ? Ce n’est pas l’expression d’un slogan mais d’un sens profond dont l’émergence passe par l’écoute : celle des clients, des actionnaires, des partenaires, des salariés, des acteurs locaux … bref, de toutes les parties prenantes. Cette raison d’être émerge ainsi de vécus et se trouve reliée aux enjeux des différentes parties prenantes. Ce socle devient alors une source de cohérence, constitue une boussole pour orienter les décisions et mieux relier les actions opérationnelles du quotidien aux enjeux et à la raison d’être de l’entreprise.
Perspective plus large, sens plus profond, on y revient !
Ce n’est pas très naturel d’aller vers la coopération en période de crise. La pression que vivent les dirigeants amène souvent le besoin de mieux maîtriser la situation, en accentuant un leadership directif et contrôlant. C’est humain. La crise crée également du retrait, moins de confiance et d’ouverture que ce soit entre les personnes ou entre les entreprises.
Pourtant la coopération est une voie royale pour créer de la valeur et innover. Pour au moins 3 raisons :
Pourquoi n’est-ce pas si naturel ? Car cela appelle à vivre l’ambiguïté relationnelle avec d’autres entreprises, dans une double relation où les 2 entités pourraient être à la fois concurrentes et partenaires ou à accepter un effort pour comprendre l’univers de l’autre.
La confiance et l’ouverture entre différentes entités sera d’abord une affaire de confiance et d’ouverture entre les Hommes, pas seulement au travers de contrats et de règles juridiques, bien qu’indispensables. Croiser les visions, les aspirations, les défis de part et d’autres sera le meilleur début.
Cette question appelle à s’intéresser aux cadres qui définissent l’utilité sociétal :
Les Organisations qui rentrent dans ce cadre ESS sont des associations, des fondations, des SCOP ou des sociétés commerciales à vocation sociétale avec une lucrativité limitée. Leurs points communs : un but qui ne se limite pas au seul partage des bénéfices, une gouvernance statutairement démocratique et non fondée sur le capital détenu, ainsi qu’une distribution des excédents qui obéit à des règles strictes assurant que ceux-ci sont majoritairement consacrés à la pérennisation de la structure.
L’utilité sociétale interroge l’entité sur sa contribution en faveur du « bien vivre ensemble » et durablement. Pour se reconnaître et être reconnue comme telle, il est nécessaire qu’elle soit explicite sur ses objectifs d’utilité avec des résultats évaluables ou constatables. Sa contribution peut porter sur différents champs : la cohésion sociale notamment par la réduction des inégalités, la solidarité que ce soit au niveau local ou plus largement, le développement durable à travers la santé, l’éduction/formation, l’environnement, la démocratie.
La sincérité d’intention et la crédibilité se reconnaissent avant tout dans la façon de s’engager dans une démarche d’utilité sociale et la façon de la mettre en oeuvre : si les différentes parties prenantes sont réellement impliquées depuis le début du processus, notamment la partie prenante « sociétal » via des élus, des techniciens des collectivités concernés, des acteurs et réseaux du territoire concernés par les activités et les objectifs d’utilité. Cette manière conduit à faire autrement de l’économie et de la politique, où acteurs et collectivités se considèrent réellement comme partenaires, et se positionnent dans une co-construction.
Renforcer la proximité, c’est chercher à comprendre l’autre, à rentrer dans son monde pour mieux le comprendre. En tant que fournisseur, cela demande d’aller rencontrer son client au delà des temps consacrés à la vente, ou à la conception ou aux démarches qualité. Cela demande d’aller le rencontrer pour l’écouter, comprendre ses perceptions sur l’évolution de ses secteurs d’activités et ceux de ses propres clients. Cela demande de l’empathie, de l’écoute profonde. Bien entendu, ceci n’est possible que si ce client est ouvert à ce type de discussion. Mais en réalité peu d’entreprises se livre à cet exercice qui sera appréciée généralement par la plupart des clients.
Ces rencontres permettent de détecter des besoins et des signaux faibles d’évolution, de sentir de nouvelles sources de valeurs que le client ne sait pas forcément exprimées, mais que vous aurez décrypter en ayant exploré son éco-système et modifié la relation avec lui. Et ce qui est vrai pour votre client, est vrai pour votre fournisseur ! Recevez-le !
J’invite les Organisations, quelle que soit leur forme, à investir un travail de vision et l’expression de leur raison d’être : c’est un socle.
Je les invite à écouter et dialoguer avec les parties prenantes internes et externes pour identifier et relier leurs enjeux.
Je les invite, à travers cette écoute multiple à une part d’introspection pour mieux s’éveiller sur leur propre ADN en terme de logique de performance et de « schémas mentaux » constitutifs de leur culture. C’est en reconnaissant qui « nous sommes » et ce qui nous a construit, de manière positive et sans jugement, qu’il est possible de se ré-inventer, sans renier son Histoire tout en ouvrant de nouvelles perspectives.
Je les invite à investir le sens individuel : s’il est estimé selon des enquêtes assez récentes que 75% des projets de changements échouent, c’est que ces projets ne prennent pas assez le temps pour reformer un sens commun, et pour que les personnes puissent aussi connecter le sens personnel de leur travail à celui de l’Institution. Frédéric Laloux, chercheur et spécialiste reconnue sur la réinvention des Organisations résume très bien cela : « On ne peut aller dans le Nous sans habiter pleinement le JE ». Autrement dit, le sens institutionnel et collectif ne peut prendre place véritablement que dans le sens personnel.
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Sylvain Zanni, Consultant coach en transformation culturelle et managériale – NEOVANCE
