Michelin réinvente son management et brise ses chaînes

Comment réagir face à l’hyper concurrence des marchés ? Une clé est de faire monter le degré d’expertise. C’est le pari fait par Michelin quand l’entreprise se lance en 2012 dans une démarche de responsabilisation des équipes. L’objectif : s’appuyer sur l’expertise au sein des ateliers.

Olivier Duplain et Vincent Wisniewski de Michelin nous partagent leur retour d’expériences de 6 ans sur cette démarche de responsabilisation des collaborateurs. L’expérimentation s’est déroulée sur le site du Puy-En-Velay qui rassemble 600 collaborateurs, dont 85% d’agents. Elle est spécialisée en fabrication de pneus de grandes dimensions (génie civil).

1 – Le contexte

Le constat : le management linéaire est obsolète : l’entreprise à un besoin de réactivité et d’agilité.

Le principe : sortir du cadre. Au sein de l’usine Michelin, 38 ilots ont été structurés sous forme de laboratoire pour construire les règles de management de demain.

Leurs objectifs : travailler sur la cohésion d’équipe pour mettre en place l’envie et confiance à travers des thématiques comme l’accueil des nouveaux, la gestion du temps, les congés, l’absentéisme, la cohésion d’équipe…

2 – Expérimenter la responsabilisation

Un workshop a mis en évidence le besoin des équipes de mieux comprendre le « travail du chef », qui se répartit entre inspections terrain, brief et réunion. Les équipes ont donc accompagné le responsable pendant une semaine. Cette expérience a été fructueuse : les équipes ont transmis 17 propositions d’amélioration, parmi lesquelles la répartition juste des tranches horaires de travail, proposées en priorité pour les anciens en journée et les plus jeunes en nocturne.

Le pilotage de la production a également bénéficié d’une meilleure planification et attribution des tâches en fonction des compétences. Cette action a permis de redonner du sens au travail de chacun.

3 – les premiers résultats en 2014

Au niveau de la production et de l’organisation du travail

• fiabilité de présentéisme : ce sont les collaborateurs qui gère les plannings
• augmentation de la réactivité : alertes, anticipation
• réduction significative des conflits
• évolution des besoins de compétences des équipes
• remplacement du manager pour la marche courante : bilan, priorités du jour, reporting au chef d’atelier, etc.

Au niveau de l’équipe :

• fierté d’appartenance
• performance en hausse : + 5 ou +6 points
• évolution interne à travers de la formation

4 – La poursuite du projet entre 2015 et 2018

• 2015 : élargissement de l’autonomie à l’ensemble de l’équipe de 600 personnes
• 2016 : valorisation des compétences des salariés et augmentation des salaires en fonction des compétences acquises
• 2017 : pilotage des 40 ans de l’usine par le personnel. Les équipes contactent la patrouille de France pour leur demander d’intervenir à cette occasion : l’événement mobilise l’ensemble du personnel.
• 2018 : développement d’outils digitaux pour suivre la production avec le terrain

5 – La synthèse de cette expérience

Les conditions du succès

Les ingrédients qui ont rendu ce changement possible proviennent de la volonté forte du groupe d’accompagner les collaborateurs dans l’évolution et donc la confiance de la direction qui a accepté cette prise de risques à long terme ainsi que l’implication des managers et des collaborateurs.

La temporalité du projet

La temporalité du projet est importante : environ 2 à 3 ans sont nécessaires pour observer des résultats. C’est une démarche à long terme qui demande du temps et de l’amélioration en continu. Ce processus de changement organisationnel profond peut détruire les performances court terme avec des journées caractérisées par la perte de production.  Le système de management de la performance a été remis en cause : « nous avons dû parfois faire marche arrière. Néanmoins, ce sont ces expériences qui permettent d’améliorer les choix et de comprendre les conséquences pour ne pas reproduire les erreurs », explique Olivier DUPLAIN.

Phase 1 – impulsion du projet : entre 3 à 6 mois

phase 2 – embarquer les équipes : 6 mois

phase 3 – responsabiliser l’ensemble des équipes entre 3 et 5 ans

Quelques chiffres :

• en 2012 le Puy-En-Velay est classé meilleure usine du groupe dans la production de pneus. Le nombre de journées de production nécessaires à produire diminue tandis que le nombre de pièces produites augmente de 48 pièces par ilots à 65 pièces. À effectif équivalent, il y a 20% de plus de production entre 2012 et 2017.
• L’usine dépasse ainsi 2 fois le record du nombre de pneus produits
• Baisse de l’accidentologie, réduction des jours d’arrêts de travail
• Diminution des retours clients dans les usines
• Implication des équipes dans la construction des indicateurs

La démarche de responsabilisation mise en place

Un manuel de conduite est partagé dans les équipes.
Chaque salarié est missionné sur un point particulier :  sécurité, qualité, production (pilote)

Les idées d’amélioration sont proposées par les salariés, avec l’aide d’un expert qui les aide à formaliser. Si l’idée est adoptée, une gratification est proposée aux salariés.

Les gains de la démarche : confiance, entraide, fierté d’appartenance et des équipes

Le coût de la démarche pour 600 personnes : équivalent d’une personne à temps plein en coût pour la structure.

Ce retour d’expériences a eu lieu dans le cadre du projet régional Élence qui vise à expérimenter de nouveaux modes de management pour favoriser la performance globale de l’entreprise. En effet, la qualité de vie au travail est un des éléments fondateurs pour s’assurer de l’attractivité de l’entreprise et de la fidélisation des salariés. Elle permet d’améliorer la performance globale :  c’est le sujet du programme d’expérimentation d’Élence qui accompagne les entreprises dans cette voie, pour un changement pérenne.