Faire perdurer et pérenniser l’agilité organisationnelle – Parole à Pierre Bocquet

Article by · 22 juillet 2020 ·

Quelle nouvelle conciliation entre développement économique (fluctuation du marché, trésorerie) et développement de l’emploi ?  

Les usines Michelin traversent cette crise inédite en s’appuyant sur le professionnalisme et la responsabilisation de leurs salariés. Je veux saluer en particulier l’engagement des opérateurs.

Les usines fonctionnent depuis bien avant 2020 sans encadrement et avec un minimum de supports pendant les 2/3 du temps d’ouverture, la nuit et le week end en particulier.

La Responsabilisation va de pair avec le métier de manufacturier du pneumatique.

La complexité de ce métier ne cesse de croître et cela nous convient très bien, c’est un critère de différenciation. 

La Responsabilisation s’inscrit et dope à la fois notre démarche d’Excellence des opérations, qui elle même repose sur la « symétrie des attentions » et les valeurs du Groupe. 

En quoi les expériences Covid ont- elles permis de faire émerger des modalités organisationnelles à la fois plus sobres, plus coopératives et plus participatives (moins hiérarchique, plus fluides, plus efficientes) ? 

Nous savions, avant la pandémie, que les modes de fonctionnement responsabilisants de nos équipes, les compétences et l’engagement de chacun, sont des atouts considérables pour s’adapter à toutes les situations, progresser en continu et répondre au besoin d’attractivité de notre industrie.

L’adaptation des usines face à cette crise sanitaire a été exceptionnelle. Elles ont parfaitement managé les situations d’arrêt soudain, intégré rapidement des mesures de protection sanitaire drastiques qui ont permis de maintenir des activités essentielles pour le fonctionnement du pays, et se sont mise au service de leur communauté environnante en produisant notamment des masques. 

Depuis quelques semaines elles ont repris pour la plupart avec beaucoup d’efficacité, les ramp up post covid sont remarquables. Nos clients sont nombreux à saluer ces efforts et les équipes en ressortent fières et confiantes. 

 

En quoi les prises de décision/arbitrage ont-ils permis d’être plus au rendez-vous de la qualité du service rendu et notamment dans sa dimension relationnelle ?  

La crise accélère finalement notre transformation, la présence minimum de nos structures sur le terrain imposée par les règles sanitaires, sans négliger tout le travail à distance qu’elles ont pu assurer, a laissé encore plus de place à nos opérateurs dans la conduite des opérations et à renforcer notre habilité à utiliser les outils digitaux et collaboratifs.

Nul doute que nous sortirons plus fort de cette crise et dans la bonne direction, celle de l’excellence.

 

Comment renforcer les solidarités pour maintenir des parcours d’emploi innovants ( en inter-entreprises, sur un territoire, diversification/reconversion..) ?

Cette crise n’a pas fondamentalement modifié nos ambitions et convictions.

Nous maintenons le cap de « l’Usine Excellente » caractérisée par 8 ambitions majeures déployées dans toutes les usines du Groupe depuis plusieurs années. Ces ambitions placeront toutes les usines au meilleur niveau mondial sur les enjeux qu’elles portent, sociétaux, environnementaux, clients, technologiques et économiques. 

Annexe : les 8 indicateurs qui caractérisent les ambitions qui tirent la démarche MMW :

  • Santé et sécurité des personnes 
  • Engagement des employés
  • Impact environnemental
  • Service au client
  • Qualité 
  • Innovation
  • Performance financière
  • Utilisation du capital

 

Annexe : Démarche d’Excellence Opérationnelle MMW

 

Pierre Bocquet Senior Adviser Michelin Manufacturing Way et consultant indépendant.

De 2011 à 2019, Directeur de l’Excellence Opérationnelle – Direction Opérationnelle du Manufacturing Michelin.


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