Concilier qualité de vie au travail et performance de l’entreprise : les bonnes pratiques pour transformer l’entreprise

Article by · 27 juin 2019 ·

Pour développer leur performance globale, certaines entreprises font le pari que celle-ci repose à la fois sur la performance économique et sociale. Une étude-action a permis d’observer 6 entreprises en transformation . Leur objectif : se transformer en conciliant performance économique et performance sociale. Découvrez les bonnes pratiques à adopter.

 « La performance est la rencontre entre un projet d’entreprise et le projet individuel de salariés »

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L’étude des entreprises a analysé les éléments favorisant l’articulation bien-être au travail et performance économique, en s’attachant à

  • interroger les conditions d’émergence du bien-être au travail : une attention est portée à l’autonomie et à l’expression de l’individu au sein des collectifs,
  • s’assurer que la démarche de transformation soit incarnée par le dirigeant sans opportunisme,
  • vérifier si la démarche est inspirée par un modèle ou si elle est guidée par les circonstances.

Les bonnes pratiques à retenir sont

  1. Des valeurs sincèrement partagées par toute la ligne managériale, notamment en ce qui concerne la place de l’humain dans l’organisation.
    La congruence des propos et des actes à tous les étages de la chaîne hiérarchique s’impose. Exit le discours « corporate ».
  2. L’implication de la direction ou le soutien total de la direction groupe.
  3. Une vision partagée sur la qualité de vie au travail et sur l’enjeu d’articuler les contraintes du travail avec les objectifs de performance.
  4. Un réel pouvoir d’agir sur leur environnement et sur leur situation de travail pour les salariés et leurs représentants.
    Cela suppose que le dirigeant accepte de ne plus tout maîtriser et que ceux qui sont directement confrontés au problème soient les mieux placés pour le résoudre.
    Assumer une responsabilité collective dans l’erreur est également une donne.
  5. Des moyens en cohérence avec l’ampleur et la profondeur des transformations : du temps, des ressources humaines, des espaces et règles de discussion et de régulation.
  6. Un pilotage de projet qui valorise les réussites et les bénéfices, et qui identifie et analyse les effets indésirables et/ou les points de blocage, avec une évaluation et des indicateurs.
  7. Une prudence à ne pas confondre « autonomie » et « responsabilisation », la seconde sans la première étant source de tensions (stress/mal-être) plutôt que de qualité de vie au travail et performance. L’autonomie doit être co construite avec les salariés et non pas décidée par le dirigeant sans concertation.

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Cette étude a été réalisée par l’équipe de Coactis et de Héliance Conseil, sous la direction de l’Aract AURA

 


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